当前，企服赛道一片火热。

过去十年，中国经济发展带动消费升级，借助人口红利的优势，很多企业毫不犹豫地选择了面向用户端（To C）服务的十年。很多创业公司迅速成为相关领域的巨头，例如腾讯、小米、拼多多、滴滴等互联网公司。十年过去，当To C 端市场已经红海一片，很多大型的互联网公司开始调转车头转换到面向企业端，即To B 赛道，使得这一“慢行业”迅速升温。当然除开互联网大厂在To B领域的先发优势，这一行业也吸引了众多Saas公司的入局。

基于技术、资源、资金、人才等方面优势，在很多人的印象中，互联网大厂对比普通saas公司有先天的优势。但实际上，互联网所固有的商业逻辑，与Saas的商业模式之间存在巨大的冲突。

所以说互联网大厂做saas，会比普通Saas公司更容易成功？不见得！原因主要有以下几点。

没理清Saas的商业模式

Saas的商业模式总结起来有4个因素构成，分别是客户价值主张、盈利模式、关键资源、关键流程。相比To C的商业模式，SaaS 的商业模式要复杂很多，也常常被忽略。

几乎所有成功的SaaS 公司都有一套能帮助客户达成业务目标的方法论及解决方案。所以成功的客户价值主张，说白了其实就是拿出客户愿意掏钱购买你的SaaS的理由。如果没有找到可以给客户创造价值的方法，是不可能打动客户买单的。

其次是要规划好公司的盈利模式，一定要有量化的财务计算，包括可以从哪里获得收入，成本有哪些，利润有多少。如果没有想通SaaS的收益模式、成本结构，是不可能实现规模化变现的。

再次，就是要理清关键资源，对互联网大厂来说，虽说可用的资源丰富，但并非所有的资源都是关键的，要找准能在Saas领域创造竞争优势的资源才叫关键资源。这也是为什么互联网大厂，不一定会比市面上有竞争优势的普通Saas公司领先的原因。

Saas的商业模式，最后一点是关键流程。互联网大厂要在Saas领域获得成功，一定要有一套Saas专有的运营流程、管理流程、经营理念和方法。这些在一些成功的Saas公司，是已经形成了很成熟的体系的。

除开没理清Saas的商业模式，互联网大厂做Saas，很容易陷入这几大误区。

首先，从客户价值主张方面，提供的服务比较肤浅、模糊和宽泛，大多数是协同办公平台等一些通用类的工具。这也不奇怪，站得太高，就很难看到企服领域有价值的深入细分业务。

其次，互联网大厂做Saas也容易陷入流量思维、单边增长的误区。不同于To C领域，企业客户采购服务都是有业务目的、群体性和理性的。互联网To C领域屡试不爽的商业利器：流量，对To B 的作用是有限的。依靠流量，大多数公司只能走到注册，即时拥有千万的注册用户，到最后一步变现确很难再走下去了。

同时对于增长来说，互联网大公司如果没有搞清楚SaaS公司增长的真正目标和逻辑，很容易将客户增长作为唯一追逐的目标。SaaS增长两个关键指标，一个是客户增长，另外一个就是收入增长。如果只追逐客户单边增长，在用户数上有个漂亮的数字业绩，实际上并不能给公司带来多大的收益。相反，为了这种单边增长，还可以将免费当成唯一的手段，但实际上免费但并不能免责。赔钱赚美名，不但不会促进变现，还可能增加服务成本。更多热点请登录www.pispower.com。