获客一直是企业的头等大事，尽管说To B的获客方式十分单一，尽管To B的拓客方式说来说去只有那么几种，但是能把To B业务获客做好的企业并不多，正应了那句话，知易行难。那B端产品获客到底应该怎么做呢?

　　别着急，先搞清楚这10个问题再说!

　　(一)产品最核心的逻辑是 “为谁解决什么问题”

　　谁是你的目标客户，什么问题就是产品价值。

　　公司上下每一个人写出来的用户画像是一样的吗?他们会根据自己工作的真实感受来写。

　　To B 不是 to Business，而是 to Business People。

　　(二)提供产业链价值才是护城河

　　“为什么非得是你”?

　　“为什么你会越做越辛苦”?

　　“为什么做了好几年客户依然可以轻松离开我?

　　你的产品，是你能驾驭的产业链的长度，力度，和精准度。

　　“你的产品到底吃掉了谁的市场”?

　　“在这个链条上的客户预算是如何分配的”?

　　“你的产品是否会享受到产业链繁荣的红利”?

　　终极目标：产业链上下游因为你的离开而产生排异反应。

　　(三)商业竞争的本质是一个“效率”问题

　　要么价值大 10 倍，要么成本低 10 倍，必须是数量级的好处才能撬动客户惯性，产品加速度必须大于静态商业摩擦系数。

　　最佳案例：淘宝(信任)，京东(物流)，拼多多(获客)

　　(四)To B 产品的负责人必须是一个好销售

　　做好公司要到 “第三个” 销售 VP 才能稳定下来的准备，第一个和第二个一定会牺牲。

　　一个符合自己产品的销售体系的搭建，需要两年的时间，远远比大家想象中慢。

　　客户的背书(哪些公司在用)，

　　客户的成功(用了之后都取得了什么成绩)，

　　客户的站台(他们是怎么好评我们的)，

　　他们的影响力远超自己的 “王婆卖瓜”。

　　(五)数据驱动，找到属于自己的 “北极星指标”

　　LTV > 3*CAC，CC < 20%，客单价 > 1 万元，订单转化率，新线索增速。

　　产品使用情况数据：过程指标 vs 结果指标。

　　北极星指标：这个指标的优化，会带来全局数据的提升，并最终让公司进入螺旋上升的通道。

　　(六)“客户成功” 的关键是作用于客户的业务，完成它的 KPI，而不是售后，部署，实施和培训

　　从我们过去的数据表明，失去一个老客户的营收损失，需要由两个新客户来弥补。

　　只有深度使用你的产品的客户，才能给你提供最大价值的反馈，从而帮助产品的迭代和进化。“视客户为外部产品团队”。

　　“客户不是在为你的产品买单，而是你得到了帮助他的业绩提升后的分成”。

　　(七)最好的商业模式是跟客户业绩成正比

　　商业模式与商业模式之间，是生而不平等的。

　　商业模式不是一蹴而就的，是不断进化的过程。

　　成本中心 vs 利润中心

　　商业模式会反过来影响产品的策略和发展

　　(八)大客户 vs 小客户，定制化 vs 标准化

　　做大客户需要有强大的 BD 和服务能力，做小客户需要有低成本批量获客的能力。

　　定制化是标准化的 “前置开发”。

　　标准化是定制化的 “总结归纳”。

　　“看有多少%的定制化功能最终可以转为标准化，这个比例高，证明产品路线是健康的”。

　　(九)预算池，决策人，使用者之间的平衡与博弈

　　到底吃的是哪一块的预算，决定了单价的天花板。有预算的团队：市场，销售，HR，财务，研发。

　　决策者和使用者往往会利益互搏。原有灰色利益链的平衡。

　　使用产品的角色越多，被替代的可能性越低，续费率越高。

　　(十)To B 产品早期经不起折腾，所以一定要远离红海和拼刺刀，打那些 “先赢后战” 的仗

　　To B 本来就是一个慢活，再打 “事倍功半” 的仗对团队，对领导，对负责人，都是一种人性的挑战。

　　所以，产品的节奏感把握很重要，有时候快就是慢，有时候慢就是快。更多详情请登录云上办公www.pispower.com。